{"id":5155,"date":"2026-08-23T16:28:34","date_gmt":"2026-08-23T16:28:34","guid":{"rendered":"https:\/\/innersourcecommons.test\/case-studies-docs\/bosch-fr\/"},"modified":"2026-10-03T16:41:12","modified_gmt":"2026-10-03T16:41:12","slug":"bosch","status":"publish","type":"case_study_docs","link":"https:\/\/innersource.designminds.ie\/fr\/case-studies-docs\/bosch\/","title":{"rendered":"Bosch"},"content":{"rendered":"\n

Vivre dans une BIOSphere chez Robert Bosch<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Cette \u00e9tude de cas <\/em>est tir\u00e9e du chapitre du m\u00eame nom dans \u00ab Adopting Inner Source \u00bb (juillet 2018).<\/em> Ce chapitre a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit par Georg Gr\u00fctter, Diogo Frogonese et Jason Zink.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Introduction<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Robert Bosch GmbH a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 1886 en Allemagne. Elle propose des produits et services allant de la mobilit\u00e9 et des solutions industrielles aux technologies de l\u2019\u00e9nergie et du b\u00e2timent et aux biens de consommation. En 2018, l\u2019entreprise r\u00e9alisait un chiffre d\u2019affaires d\u2019environ 78,1 milliards d\u2019euros et employait 402 000 personnes dans le monde. <\/p>\n\n\n\n

L\u2019exp\u00e9rience Bosch Internal Open Source (BIOS) a commenc\u00e9 en 2009. Elle a \u00e9t\u00e9 \u00e9tendue en une initiative qui s\u2019est poursuivie jusqu\u2019en 2015. Le programme est ensuite entr\u00e9 dans une deuxi\u00e8me phase : l\u2019initiative Social Coding. <\/p>\n\n\n\n

Au moment de la publication, BIOS et Social Coding avaient d\u00e9montr\u00e9 les avantages d\u2019InnerSource pour la collaboration entre r\u00e9gions, l\u2019innovation et la qualit\u00e9 des logiciels et des produits. <\/p>\n\n\n\n

Objectifs d\u2019InnerSource<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En 2009, un besoin essentiel avait \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 chez Bosch : am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 du d\u00e9veloppement logiciel dans son r\u00e9seau mondial distribu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9ussite des communaut\u00e9s open source dans la collaboration malgr\u00e9 les distances et les fuseaux horaires int\u00e9ressait particuli\u00e8rement la haute direction.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019initiative BIOS a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour appliquer les principes et pratiques open source \u00e0 diff\u00e9rents probl\u00e8mes chez Bosch. Elle avait trois objectifs principaux :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Accro\u00eetre l\u2019efficacit\u00e9 du d\u00e9veloppement logiciel distribu\u00e9 en encourageant la collaboration entre unit\u00e9s op\u00e9rationnelles et le partage des connaissances.<\/li>\n\n\n\n
  • Offrir aux employ\u00e9s, appel\u00e9s \u00ab associ\u00e9s \u00bb, un espace de formation interne pour participer aux communaut\u00e9s open source.<\/li>\n\n\n\n
  • Attirer des d\u00e9veloppeurs logiciels talentueux dans l\u2019entreprise.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Le parcours InnerSource<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    1. Commencer par une exp\u00e9rience<\/h3>\n\n\n\n

    BIOS a d\u2019abord \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 comme une exp\u00e9rience de petite envergure sur trois ans.<\/p>\n\n\n\n

    Pr\u00e9senter l\u2019initiative comme une exp\u00e9rience limit\u00e9e dans le temps la rendait attrayante pour la direction. Les entreprises attendent moins des \u00ab exp\u00e9riences \u00bb. Sa dur\u00e9e limit\u00e9e permettait aux d\u00e9cideurs de l\u2019approuver sans la pression d\u2019engager des ressources \u00e0 long terme.<\/p>\n\n\n\n

    2. Pilotage et financement centralis\u00e9s<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    De 2009 \u00e0 2012, BIOS \u00e9tait supervis\u00e9 par le d\u00e9partement de recherche du groupe. \u00c0 la fin de cette phase, sa responsabilit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 transf\u00e9r\u00e9e au d\u00e9partement d\u2019ing\u00e9nierie du groupe. <\/p>\n\n\n\n

    Durant ces six ann\u00e9es, BIOS recevait un financement du groupe, et non des unit\u00e9s op\u00e9rationnelles, de
    1,5 million d\u2019euros par an. <\/p>\n\n\n\n

    Programme ax\u00e9 sur le changement culturel, la collaboration et l\u2019efficacit\u00e9 entre unit\u00e9s et r\u00e9gions, BIOS trouvait naturellement sa place dans ces d\u00e9partements centraux. Cette position \u00e9vitait aussi les conflits politiques ou budg\u00e9taires susceptibles de compromettre la collaboration entre \u00e9quipes.<\/p>\n\n\n\n

    3. La culture avant les outils : la BIOSphere de Bosch<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Un objectif majeur \u00e9tait de former les d\u00e9veloppeurs \u00e0 la participation aux communaut\u00e9s open source. La premi\u00e8re priorit\u00e9 de BIOS a donc \u00e9t\u00e9 de cr\u00e9er un environnement de travail parall\u00e8le reproduisant cette culture. <\/p>\n\n\n\n

    La \u00ab BIOSphere \u00bb a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e comme un espace s\u00fbr pour explorer les mod\u00e8les de d\u00e9veloppement open source chez Bosch. Elle reposait sur cinq valeurs fondamentales des communaut\u00e9s open source r\u00e9ussies :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Ouverture : faciliter l\u2019acc\u00e8s et la participation des contributeurs<\/li>\n\n\n\n
    • Transparence : partager les r\u00e9sultats, les communications et les d\u00e9cisions avec tous les associ\u00e9s Bosch<\/li>\n\n\n\n
    • Participation volontaire : les associ\u00e9s choisissaient eux-m\u00eames de participer, sans d\u00e9cision de leurs responsables<\/li>\n\n\n\n
    • Autod\u00e9termination : les associ\u00e9s \u00e9taient libres de choisir les sujets sur lesquels travailler<\/li>\n\n\n\n
    • M\u00e9ritocratie : le pouvoir \u00e9tait accord\u00e9 aux membres des projets BIOS selon la qualit\u00e9 et la quantit\u00e9 de leurs contributions<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Tout associ\u00e9 Bosch pouvait proposer une nouvelle \u00ab communaut\u00e9 \u00bb dans la BIOSphere. Les propositions \u00e9taient \u00e9valu\u00e9es selon les crit\u00e8res suivants :<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Les objectifs devaient correspondre \u00e0 la mission globale de BIOS, afin de la soutenir tout en respectant la strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019entreprise. <\/li>\n\n\n\n
      • La communaut\u00e9 devait nommer un responsable \u00e0 temps plein. <\/li>\n\n\n\n
      • Elle devait respecter les cinq valeurs BIOS.<\/li>\n\n\n\n
      • Elle devait \u00eatre r\u00e9partie g\u00e9ographiquement et r\u00e9unir plusieurs d\u00e9partements. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        4. Le comit\u00e9 d\u2019\u00e9valuation BIOS\u00a0<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Jusqu\u2019\u00e0 fin 2015, les nouvelles communaut\u00e9s BIOS \u00e9taient approuv\u00e9es par un comit\u00e9 officiel compos\u00e9 de vice-pr\u00e9sidents d\u2019unit\u00e9s op\u00e9rationnelles d\u2019ing\u00e9nierie. <\/p>\n\n\n\n

        Le comit\u00e9 se r\u00e9unissait deux fois par an pour \u00e9valuer les propositions et les progr\u00e8s des communaut\u00e9s. Il pouvait \u00e9galement mettre fin \u00e0 une communaut\u00e9 si n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n

        Il permettait aux responsables d\u2019\u00ab influencer de mani\u00e8re constructive \u00bb l\u2019initiative sans intervenir dans sa gestion directe ni dans la microgestion. <\/p>\n\n\n\n

        La participation officielle de la direction assurait \u00e9galement aux communaut\u00e9s une protection de la part des dirigeants. <\/p>\n\n\n\n

        5. Bureau de gouvernance BIOS<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Le BIOS Governance Office (BGO) a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 pour coordonner le programme. Il comptait une personne, charg\u00e9e d\u2019aider \u00e0 \u00e9laborer les propositions de communaut\u00e9s, de soutenir celles-ci, de d\u00e9velopper le cadre juridique de BIOS, de g\u00e9rer les contrats, la licence BIOS, le budget, les achats et toutes les t\u00e2ches organisationnelles associ\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

        En prenant en charge l\u2019administration des projets, le BGO lib\u00e9rait un temps pr\u00e9cieux pour que les communaut\u00e9s se concentrent enti\u00e8rement sur le d\u00e9veloppement. <\/p>\n\n\n\n

        6. Attirer les responsables de communaut\u00e9s et les contributeurs<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
        Staff \u2018buyouts\u2019<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        BIOS reconnaissait que la grande majorit\u00e9 des d\u00e9veloppeurs manquaient de temps. Pour faciliter leur participation, le BGO utilisait l\u2019essentiel de son financement pour lib\u00e9rer du temps de personnel pour des r\u00f4les de responsable de communaut\u00e9 ou de d\u00e9veloppeur. <\/p>\n\n\n\n

        Les postes de responsable de communaut\u00e9 \u00e9taient financ\u00e9s \u00e0 100 %, tandis que les unit\u00e9s op\u00e9rationnelles pouvaient \u00eatre rembours\u00e9es de jusqu\u2019\u00e0 50 % du temps d\u2019un d\u00e9veloppeur.<\/p>\n\n\n\n

        Staff contracts<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        La prise en charge ou le remboursement du temps de personnel \u00e9tait encadr\u00e9 par un contrat officiel. Celui-ci reconnaissait le nouvel accord de travail pour les responsables et les associ\u00e9s, et facilitait son approbation.<\/p>\n\n\n\n

        Community Leaders<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        Les responsables de communaut\u00e9s \u00e9taient essentiels \u00e0 la r\u00e9ussite du programme. \u00c0 temps plein, ils pouvaient cr\u00e9er, promouvoir et d\u00e9velopper leurs communaut\u00e9s. Leur r\u00f4le \u00e9tait crucial pour attirer et soutenir les contributeurs et maintenir une forte productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

        Contributors<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        La culture BIOS, fond\u00e9e sur la participation volontaire et l\u2019autod\u00e9termination, attirait de nombreux associ\u00e9s souhaitant r\u00e9soudre des probl\u00e8mes ou am\u00e9liorer des processus qui les concernaient. La BIOSphere a ainsi r\u00e9uni des contributeurs tr\u00e8s motiv\u00e9s et enthousiastes.<\/p>\n\n\n\n

        7. La licence BIOS<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Le BGO a \u00e9labor\u00e9 une licence BIOS pour toutes ses communaut\u00e9s. Fond\u00e9e sur des licences open source existantes, elle visait \u00e0 prot\u00e9ger les d\u00e9veloppeurs contre les r\u00e9clamations en responsabilit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

        La licence confirmait que les logiciels BIOS \u00e9taient disponibles pour toute l\u2019entreprise. Les unit\u00e9s op\u00e9rationnelles demeuraient toutefois responsables de prot\u00e9ger la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, d\u2019assurer la conformit\u00e9 et d\u2019assumer la responsabilit\u00e9 des demandes de garantie de leurs produits. <\/p>\n\n\n\n

        D\u00e9fis<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        S\u2019adapter aux changements de financement<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        En 2015, la haute direction a estim\u00e9 que BIOS avait atteint sa maturit\u00e9 et n\u2019avait plus besoin du soutien du comit\u00e9 d\u2019\u00e9valuation ni du BGO. La fermeture du BGO a mis fin \u00e0 tout financement du programme.<\/p>\n\n\n\n

        The launch of the Social Coding Initiative<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        En r\u00e9action, d\u2019anciens membres des communaut\u00e9s BIOS et le responsable de gouvernance ont lanc\u00e9 une initiative de terrain. Apr\u00e8s avoir sollicit\u00e9 les dirigeants, ils ont cr\u00e9\u00e9 Social Coding comme \u00ab phase 2 \u00bb du programme. <\/p>\n\n\n\n

        Social Coding a re\u00e7u un financement de 2015 \u00e0 2018, mais avec un budget r\u00e9duit qui ne finan\u00e7ait plus le temps du personnel sur les projets. <\/p>\n\n\n\n

        Sa mission \u00e9tait de continuer \u00e0 faire \u00e9voluer la culture vers \u00ab \u2026 la fa\u00e7on de travailler BIOS \u00bb. Cette version privil\u00e9giait l\u2019infrastructure permettant la collaboration dans toute l\u2019entreprise et l\u2019accompagnement du personnel sur une plateforme partag\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n

        Durant cette phase, Social Coding a fourni gratuitement Stash, puis Bitbucket, aux unit\u00e9s int\u00e9ress\u00e9es. Ces plateformes pouvaient servir aux projets ouverts ou ferm\u00e9s, l\u2019id\u00e9e \u00e9tant d\u2019exposer davantage le personnel aux communaut\u00e9s BIOS exemplaires et de d\u00e9velopper sa connaissance d\u2019InnerSource.<\/p>\n\n\n\n

        The search for internal funding<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        En 2018, le financement de Social Coding par le groupe a pris fin. Une campagne de financement participatif a r\u00e9uni les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019\u00e9quipe, mais le temps et la charge administrative de cette collecte \u00e9taient prohibitifs. <\/p>\n\n\n\n

        En 2019, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 de cr\u00e9er une communaut\u00e9 d\u00e9centralis\u00e9e de promoteurs de Social Coding. Les unit\u00e9s op\u00e9rationnelles pouvaient prendre part \u00e0 l\u2019initiative et \u00e0 son infrastructure. Au moment de la publication, le concept n\u2019avait toutefois pas encore \u00e9t\u00e9 enti\u00e8rement test\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

        The impact of losing Community Leaders<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        Lorsque le financement des responsables de communaut\u00e9s a pris fin, les contributions et la productivit\u00e9 globale de leurs communaut\u00e9s ont fortement diminu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

        Making InnerSource sustainable<\/em><\/strong><\/h5>\n\n\n\n

        La collaboration entre \u00e9quipes, le code partag\u00e9 et la fid\u00e9lisation du personnel profitent \u00e0 toutes les unit\u00e9s. Mais attribuer une valeur mon\u00e9taire aux processus am\u00e9lior\u00e9s, au code partag\u00e9 ou aux logiciels \u00e9loign\u00e9s du produit final est difficile. Consacrer du temps de d\u00e9veloppement \u00e0 des projets externes ou une part du budget \u00e0 un bureau InnerSource peut sembler incompatible avec les priorit\u00e9s ou budgets per\u00e7us.<\/p>\n\n\n\n

        Une le\u00e7on essentielle pour BIOS et Social Coding \u00e9tait d\u2019investir du temps, d\u00e8s le d\u00e9but, dans une communaut\u00e9 autonome capable de poursuivre les initiatives si le financement venait \u00e0 dispara\u00eetre. <\/p>\n\n\n\n

        Reconna\u00eetre les contributeurs<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Durant son existence, BIOS a attir\u00e9 des contributeurs tr\u00e8s motiv\u00e9s. Beaucoup ont pu utiliser leur visibilit\u00e9 accrue pour faire progresser leur carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

        Ils auraient toutefois b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019un parcours de promotion plus formel, soutenu par les ressources humaines.<\/p>\n\n\n\n

        Dans les communaut\u00e9s open source et InnerSource, \u00ab la reconnaissance est une monnaie \u00bb. Les unit\u00e9s internes n\u2019\u00e9tant pas habitu\u00e9es \u00e0 reconna\u00eetre les contributions ou ressources BIOS, cela a provoqu\u00e9 :<\/p>\n\n\n\n

        \u00ab \u2026 un sentiment de trahison parmi les d\u00e9veloppeurs BIOS, dont le travail \u00e9tait utilis\u00e9 sans aucune reconnaissance. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

        Dilution de la marque<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        \u00c0 mesure que les r\u00e9ussites se diffusaient, certaines unit\u00e9s ont affirm\u00e9 \u00eatre elles aussi des projets BIOS. La marque s\u2019en trouvait dilu\u00e9e, car ces unit\u00e9s revendiquaient son appartenance sans effectuer le travail ni appliquer les valeurs fondamentales.<\/p>\n\n\n\n

        R\u00e9glementation et prix de transfert<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Organisation mondiale, Bosch doit tenir compte des contr\u00f4les \u00e0 l\u2019exportation et de la fiscalit\u00e9 de diff\u00e9rents pays. L\u2019\u00e9quipe BIOS a donc travaill\u00e9 avec le service juridique pour \u00e9laborer la licence et examiner les implications de l\u2019\u00ab exportation \u00bb du code pour les autorit\u00e9s fiscales f\u00e9d\u00e9rales et les prix de transfert.  <\/p>\n\n\n\n

        R\u00e9sultats<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        Plusieurs r\u00e9sultats positifs ont \u00e9t\u00e9 observ\u00e9s au cours des initiatives BIOS et Social Coding :<\/p>\n\n\n\n

          \n
        • 300 d\u00e9veloppeurs de 15 unit\u00e9s r\u00e9parties sur trois continents ont particip\u00e9 \u00e0 11 communaut\u00e9s BIOS. Environ 8 000 employ\u00e9s utilisaient la plateforme partag\u00e9e Social Coding. Au moment de la publication, l\u2019\u00e9quipe avait facilit\u00e9 la collaboration entre 150 unit\u00e9s dans 28 pays, et le nombre total de projets et communaut\u00e9s atteignait 600. <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
            \n
          • L\u2019innovation a fortement augment\u00e9 dans les unit\u00e9s existantes comme dans de nouveaux domaines. Trois exemples marquants sont :<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
              \n
            • L\u2019application Teleheater<\/li>\n\n\n\n
            • La pile IP COM4T<\/li>\n\n\n\n
            • La visualisation pour \u00e9viter les collisions de tramways<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                \n
              • Les communaut\u00e9s BIOS ont atteint une tr\u00e8s forte productivit\u00e9 et acquis une r\u00e9putation de qualit\u00e9 logicielle.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
                  \n
                • Une augmentation du \u00ab bonheur et de la satisfaction au travail \u00bb a \u00e9t\u00e9 signal\u00e9e dans les communaut\u00e9s BIOS.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  Conclusion<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

                  Du point de vue de Bosch, BIOS et Social Coding ont tr\u00e8s bien r\u00e9ussi \u00e0 stimuler l\u2019adoption d\u2019InnerSource et la collaboration. Ces m\u00e9thodes ont accru l\u2019innovation et la productivit\u00e9 et permis la collaboration entre unit\u00e9s de r\u00e9gions diff\u00e9rentes. Une plus grande satisfaction au travail des associ\u00e9s participants a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 signal\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

                  Le financement durable des projets InnerSource reste un d\u00e9fi. Toutefois, m\u00eame sans financement, de nombreuses \u00e9quipes Bosch ont commenc\u00e9 \u00e0 fonder certains aspects de leur d\u00e9veloppement sur le mod\u00e8le BIOS.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                  Vivre dans une BIOSphere chez Robert Bosch Cette \u00e9tude de cas est tir\u00e9e du chapitre du m\u00eame nom dans \u00ab Adopting Inner Source \u00bb (juillet 2018). Ce chapitre a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit par Georg Gr\u00fctter, Diogo Frogonese et Jason Zink. Introduction Robert Bosch GmbH a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 1886 en Allemagne. Elle propose des produits et […]<\/p>\n","protected":false},"featured_media":2363,"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"class_list":["post-5155","case_study_docs","type-case_study_docs","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nBosch - InnerSource Commons<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Vivre dans une BIOSphere chez Robert Bosch Cette \u00e9tude de cas est tir\u00e9e du chapitre du m\u00eame nom dans \u00ab Adopting Inner Source \u00bb (juillet 2018). 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