Bosch
Vivendo em uma BIOSphere na Robert Bosch
Este estudo de caso foi extraído do capítulo de mesmo nome em ‘Adopting Inner Source’ (julho de 2018). O capítulo foi escrito por Georg Grütter, Diogo Frogonese e Jason Zink.
Introdução
A Robert Bosch GmbH foi fundada em 1886 na Alemanha. Produz diversos produtos e serviços, de mobilidade e soluções industriais a energia, tecnologia predial e bens de consumo. Em 2018, a empresa gerava aproximadamente 78,1 bilhões de euros em receita e empregava 402.000 pessoas no mundo.
O experimento Bosch Internal Open Source (BIOS) começou em 2009. Foi ampliado para uma iniciativa que funcionou até 2015. Depois, o programa evoluiu para uma segunda fase, a iniciativa Social Coding.
Na época da publicação, BIOS e Social Coding haviam demonstrado os benefícios do InnerSource para a colaboração entre regiões, a inovação e a qualidade de software e produtos.
Objetivos do InnerSource
Em 2009, a Bosch havia identificado uma necessidade essencial: melhorar a eficiência do desenvolvimento de software em sua rede global distribuída.
O sucesso das comunidades de código aberto na colaboração entre diferentes localidades e fusos horários despertou especial interesse da alta gestão.
A iniciativa BIOS foi criada para aplicar princípios e práticas de código aberto a diversos problemas da Bosch. O programa tinha três objetivos principais:
- Aumentar a eficiência do desenvolvimento distribuído, promovendo a colaboração entre unidades de negócio e o compartilhamento de conhecimento.
- Oferecer um espaço interno de capacitação para que os funcionários, chamados de ‘associados’, participassem de comunidades de código aberto.
- Atrair desenvolvedores de software talentosos para a empresa.
A jornada InnerSource
1. Começar como um experimento
O BIOS foi inicialmente apresentado como um experimento de pequena escala, com duração de três anos.
Definir a iniciativa como um experimento com prazo limitado tornou o programa atraente para a gestão executiva. As empresas têm expectativas menores em relação a ‘experimentos’. A duração limitada permitiu aprová-lo sem a pressão de comprometer recursos no longo prazo.
2. Gestão e financiamento centralizados
De 2009 a 2012, o BIOS foi supervisionado pelo departamento de pesquisa corporativa. Ao fim da etapa de pesquisa, sua responsabilidade passou para a engenharia corporativa.
Durante esses seis anos, o BIOS recebeu financiamento corporativo, em vez de recursos das unidades de negócio, de
1,5 milhão de euros por ano.
Como programa voltado à mudança cultural, à colaboração e à eficiência entre unidades e regiões, o BIOS se encaixava naturalmente nesses departamentos centralizados. Essa posição também evitava conflitos políticos ou orçamentários que poderiam comprometer a colaboração entre equipes.
3. Cultura antes das ferramentas: a BIOSphere da Bosch
Um objetivo principal era capacitar desenvolvedores para participar de comunidades de código aberto. Assim, a primeira prioridade do BIOS foi criar um ambiente de trabalho paralelo que reproduzisse essa cultura.
A ‘BIOSphere’ foi criada como espaço seguro para explorar modelos de desenvolvimento de código aberto dentro da Bosch. Funcionava com cinco valores fundamentais das comunidades bem-sucedidas:
- Abertura: facilidade de acesso e participação para colaboradores
- Transparência: compartilhamento de resultados, comunicação e decisões com todos os associados da Bosch
- Voluntariedade: os próprios associados escolhiam participar, e não seus gestores
- Autodeterminação: liberdade para escolher no que trabalhar
- Meritocracia: o poder era atribuído aos membros dos projetos BIOS conforme a qualidade e a quantidade das contribuições
Qualquer associado da Bosch podia propor uma nova ‘comunidade’ para a BIOSphere. As propostas eram avaliadas pelos seguintes critérios:
- Os objetivos deveriam estar alinhados à missão geral do BIOS, garantindo apoio a essa missão e à estratégia mais ampla da empresa.
- A comunidade deveria nomear um líder em tempo integral.
- A comunidade precisava seguir os cinco valores do BIOS.
- A comunidade deveria ser distribuída geograficamente e envolver diferentes departamentos.
4. O comitê de avaliação do BIOS
Até o fim de 2015, novas comunidades BIOS eram aprovadas por um comitê formal composto por vice-presidentes das unidades de negócio de engenharia.
O comitê se reunia duas vezes por ano para avaliar propostas e acompanhar o progresso das comunidades. Também tinha autoridade para encerrar uma comunidade quando necessário.
O comitê permitia aos gestores ‘influenciar construtivamente’ a iniciativa sem assumir sua gestão direta nem praticar microgestão.
A participação oficial da gestão também garantia às comunidades proteção e apoio dos executivos.
5. Escritório de governança do BIOS
O BIOS Governance Office (BGO) foi criado para coordenar o programa. Era composto por uma pessoa, responsável por apoiar propostas de comunidades, dar suporte às comunidades, desenvolver o arcabouço jurídico do BIOS, cuidar dos contratos, da licença, do orçamento, das compras e de todas as tarefas organizacionais relacionadas.
Ao assumir a carga administrativa dos projetos, o BGO liberava tempo precioso para que as comunidades se concentrassem inteiramente no desenvolvimento.
6. Atraindo líderes de comunidades e colaboradores
Staff ‘buyouts’
O BIOS reconhecia que a grande maioria dos desenvolvedores tinha pouco tempo disponível. Para incentivar sua participação, o BGO usava a maior parte dos recursos para custear a liberação de funcionários para funções de liderança ou desenvolvimento.
As funções de líder de comunidade eram financiadas integralmente, enquanto as unidades de negócio podiam ser reembolsadas por até 50% do tempo de um desenvolvedor.
Staff contracts
O custeio ou reembolso do tempo era formalizado em contrato. Isso reconhecia o novo arranjo de trabalho para gestores e associados e facilitava sua aprovação.
Community Leaders
Os líderes eram essenciais ao sucesso do programa. Em tempo integral, podiam estabelecer, promover e desenvolver suas comunidades. Sua atuação era crucial para atrair e apoiar colaboradores e garantir alta produtividade.
Contributors
A cultura BIOS de voluntariedade e autodeterminação atraía associados que queriam resolver problemas ou melhorar processos que os afetavam. Assim, a BIOSphere reuniu colaboradores muito motivados e entusiasmados.
7. A licença BIOS
O BGO criou uma licença BIOS para todas as comunidades. Baseada em licenças de código aberto existentes, sua finalidade era proteger os desenvolvedores contra reivindicações de responsabilidade.
A licença confirmava que o software BIOS estava disponível para toda a empresa. Porém, as unidades de negócio eram responsáveis por proteger a propriedade intelectual, garantir conformidade e assumir a responsabilidade por pedidos de garantia dos produtos.
Desafios
Adaptando-se às mudanças no financiamento
Em 2015, a alta gestão decidiu que o BIOS havia atingido a maturidade e não precisava mais do comitê de avaliação nem do BGO. Com o fechamento do BGO, todo o financiamento do programa terminou.
The launch of the Social Coding Initiative
Em resposta, antigos membros das comunidades e o responsável pela governança iniciaram um movimento de base. Após negociar com executivos, a iniciativa Social Coding foi estabelecida como a ‘fase 2’ do programa.
O Social Coding recebeu financiamento de 2015 a 2018, mas com orçamento menor, que não custeava mais o tempo dos funcionários nos projetos.
Sua missão era continuar a mudança cultural rumo à ‘… maneira BIOS de trabalhar’. Nessa fase, o foco principal era a infraestrutura de colaboração em toda a empresa e o apoio ao uso de uma plataforma compartilhada.
Nessa etapa, o Social Coding forneceu gratuitamente o Stash e depois o Bitbucket às unidades interessadas. As plataformas podiam ser usadas em projetos abertos ou fechados, buscando expor mais pessoas às comunidades BIOS exemplares e ampliar o aprendizado sobre InnerSource.
The search for internal funding
Em 2018, o financiamento corporativo do Social Coding terminou. Uma campanha de financiamento coletivo reuniu os recursos necessários para a equipe, mas o tempo e a carga administrativa da arrecadação eram excessivos.
Em 2019, decidiu-se criar uma comunidade descentralizada de defensores do Social Coding. As unidades receberam a oportunidade de participar da iniciativa e de sua infraestrutura. Na época da publicação, porém, o conceito ainda não havia sido totalmente testado.
The impact of losing Community Leaders
Quando o financiamento dos líderes terminou, houve uma queda significativa nas contribuições e na produtividade geral de suas comunidades.
Making InnerSource sustainable
A colaboração entre equipes, o código compartilhado e a retenção de funcionários beneficiam todas as unidades. Porém, é difícil atribuir valor financeiro a processos melhores, código compartilhado ou software distante do produto final. Oferecer tempo de desenvolvedores a projetos externos ou destinar parte do orçamento a um escritório InnerSource pode não se encaixar nas prioridades e nos orçamentos percebidos do negócio.
Uma lição fundamental para as equipes BIOS e Social Coding foi dedicar tempo, no início, à construção e ao fortalecimento de uma comunidade capaz de continuar as iniciativas se o financiamento deixasse de existir.
Reconhecendo os colaboradores
Durante sua existência, o BIOS atraiu muitos colaboradores altamente motivados. Diversos membros aproveitaram a maior visibilidade para desenvolver suas carreiras.
Ainda assim, eles teriam se beneficiado de um caminho formal de promoção apoiado pelo RH.
Nas comunidades de código aberto e InnerSource, ‘o reconhecimento é uma moeda’. Como as unidades internas não estavam acostumadas a reconhecer contribuições ou ativos BIOS, isso gerou:
‘… sentimentos de traição entre os desenvolvedores BIOS, porque seu trabalho era utilizado sem reconhecimento algum.’
Diluição da marca
Com a divulgação de histórias de sucesso, algumas unidades afirmaram também ser projetos BIOS. Isso diluiu a marca, pois reivindicavam pertencer a ela sem realizar o trabalho ou aplicar os valores fundamentais.
Regulamentação e preços de transferência
Como organização global, a Bosch precisa considerar controles de exportação e tributação em diferentes países. Por isso, a equipe BIOS trabalhou com o departamento jurídico para criar a licença e avaliar as implicações da ‘exportação’ de código para as autoridades tributárias federais e os preços de transferência.
Resultados
Diversos resultados positivos foram registrados ao longo das iniciativas BIOS e Social Coding:
- 300 desenvolvedores de 15 unidades em três continentes participaram de 11 comunidades BIOS. Aproximadamente 8.000 funcionários usavam a plataforma compartilhada do Social Coding. Na época da publicação, a equipe havia facilitado a colaboração entre 150 unidades em 28 países, e o total de projetos e comunidades chegava a 600.
- Houve um aumento expressivo da inovação em unidades existentes e em novas áreas. Três exemplos de destaque são:
- O aplicativo Teleheater
- A pilha IP COM4T
- A visualização para evitar colisões de bondes
- As comunidades BIOS atingiram níveis muito altos de produtividade e adquiriram reputação de produzir software de alta qualidade.
- Nas comunidades BIOS, foram relatados níveis maiores de ‘felicidade e satisfação no trabalho’.
Conclusão
Para a Bosch, BIOS e Social Coding foram muito bem-sucedidos em gerar ampla adoção do InnerSource e colaboração. Os métodos aumentaram a inovação e a produtividade e permitiram a colaboração entre unidades diversas em regiões diferentes. Também foi relatada maior satisfação no trabalho entre os associados participantes.
Garantir financiamento de longo prazo para projetos InnerSource continua sendo um desafio. Mesmo sem financiamento, porém, muitas equipes da Bosch começaram a basear partes de seus processos de desenvolvimento no modelo BIOS.