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Vivre dans une BIOSphere chez Robert Bosch

Cette étude de cas est tirée du chapitre du même nom dans « Adopting Inner Source » (juillet 2018). Ce chapitre a été écrit par Georg Grütter, Diogo Frogonese et Jason Zink.

Introduction

Robert Bosch GmbH a été fondée en 1886 en Allemagne. Elle propose des produits et services allant de la mobilité et des solutions industrielles aux technologies de l’énergie et du bâtiment et aux biens de consommation. En 2018, l’entreprise réalisait un chiffre d’affaires d’environ 78,1 milliards d’euros et employait 402 000 personnes dans le monde. 

L’expérience Bosch Internal Open Source (BIOS) a commencé en 2009. Elle a été étendue en une initiative qui s’est poursuivie jusqu’en 2015. Le programme est ensuite entré dans une deuxième phase : l’initiative Social Coding. 

Au moment de la publication, BIOS et Social Coding avaient démontré les avantages d’InnerSource pour la collaboration entre régions, l’innovation et la qualité des logiciels et des produits. 

Objectifs d’InnerSource

En 2009, un besoin essentiel avait été identifié chez Bosch : améliorer l’efficacité du développement logiciel dans son réseau mondial distribué.

La réussite des communautés open source dans la collaboration malgré les distances et les fuseaux horaires intéressait particulièrement la haute direction.

L’initiative BIOS a été conçue pour appliquer les principes et pratiques open source à différents problèmes chez Bosch. Elle avait trois objectifs principaux :

• Accroître l’efficacité du développement logiciel distribué en encourageant la collaboration entre unités opérationnelles et le partage des connaissances.
• Offrir aux employés, appelés « associés », un espace de formation interne pour participer aux communautés open source.
• Attirer des développeurs logiciels talentueux dans l’entreprise.

Le parcours InnerSource

1. Commencer par une expérience

BIOS a d’abord été présenté comme une expérience de petite envergure sur trois ans.

Présenter l’initiative comme une expérience limitée dans le temps la rendait attrayante pour la direction. Les entreprises attendent moins des « expériences ». Sa durée limitée permettait aux décideurs de l’approuver sans la pression d’engager des ressources à long terme.

2. Pilotage et financement centralisés

De 2009 à 2012, BIOS était supervisé par le département de recherche du groupe. À la fin de cette phase, sa responsabilité a été transférée au département d’ingénierie du groupe. 

Durant ces six années, BIOS recevait un financement du groupe, et non des unités opérationnelles, de
1,5 million d’euros par an. 

Programme axé sur le changement culturel, la collaboration et l’efficacité entre unités et régions, BIOS trouvait naturellement sa place dans ces départements centraux. Cette position évitait aussi les conflits politiques ou budgétaires susceptibles de compromettre la collaboration entre équipes.

3. La culture avant les outils : la BIOSphere de Bosch

Un objectif majeur était de former les développeurs à la participation aux communautés open source. La première priorité de BIOS a donc été de créer un environnement de travail parallèle reproduisant cette culture. 

La « BIOSphere » a été créée comme un espace sûr pour explorer les modèles de développement open source chez Bosch. Elle reposait sur cinq valeurs fondamentales des communautés open source réussies :

• Ouverture : faciliter l’accès et la participation des contributeurs
• Transparence : partager les résultats, les communications et les décisions avec tous les associés Bosch
• Participation volontaire : les associés choisissaient eux-mêmes de participer, sans décision de leurs responsables
• Autodétermination : les associés étaient libres de choisir les sujets sur lesquels travailler
• Méritocratie : le pouvoir était accordé aux membres des projets BIOS selon la qualité et la quantité de leurs contributions

Tout associé Bosch pouvait proposer une nouvelle « communauté » dans la BIOSphere. Les propositions étaient évaluées selon les critères suivants :

• Les objectifs devaient correspondre à la mission globale de BIOS, afin de la soutenir tout en respectant la stratégie générale de l’entreprise. 
• La communauté devait nommer un responsable à temps plein. 
• Elle devait respecter les cinq valeurs BIOS.
• Elle devait être répartie géographiquement et réunir plusieurs départements. 

4. Le comité d’évaluation BIOS 

Jusqu’à fin 2015, les nouvelles communautés BIOS étaient approuvées par un comité officiel composé de vice-présidents d’unités opérationnelles d’ingénierie. 

Le comité se réunissait deux fois par an pour évaluer les propositions et les progrès des communautés. Il pouvait également mettre fin à une communauté si nécessaire.

Il permettait aux responsables d’« influencer de manière constructive » l’initiative sans intervenir dans sa gestion directe ni dans la microgestion. 

La participation officielle de la direction assurait également aux communautés une protection de la part des dirigeants. 

5. Bureau de gouvernance BIOS

Le BIOS Governance Office (BGO) a été créé pour coordonner le programme. Il comptait une personne, chargée d’aider à élaborer les propositions de communautés, de soutenir celles-ci, de développer le cadre juridique de BIOS, de gérer les contrats, la licence BIOS, le budget, les achats et toutes les tâches organisationnelles associées.

En prenant en charge l’administration des projets, le BGO libérait un temps précieux pour que les communautés se concentrent entièrement sur le développement. 

6. Attirer les responsables de communautés et les contributeurs

Staff ‘buyouts’

BIOS reconnaissait que la grande majorité des développeurs manquaient de temps. Pour faciliter leur participation, le BGO utilisait l’essentiel de son financement pour libérer du temps de personnel pour des rôles de responsable de communauté ou de développeur. 

Les postes de responsable de communauté étaient financés à 100 %, tandis que les unités opérationnelles pouvaient être remboursées de jusqu’à 50 % du temps d’un développeur.

Staff contracts

La prise en charge ou le remboursement du temps de personnel était encadré par un contrat officiel. Celui-ci reconnaissait le nouvel accord de travail pour les responsables et les associés, et facilitait son approbation.

Community Leaders

Les responsables de communautés étaient essentiels à la réussite du programme. À temps plein, ils pouvaient créer, promouvoir et développer leurs communautés. Leur rôle était crucial pour attirer et soutenir les contributeurs et maintenir une forte productivité.

Contributors

La culture BIOS, fondée sur la participation volontaire et l’autodétermination, attirait de nombreux associés souhaitant résoudre des problèmes ou améliorer des processus qui les concernaient. La BIOSphere a ainsi réuni des contributeurs très motivés et enthousiastes.

7. La licence BIOS

Le BGO a élaboré une licence BIOS pour toutes ses communautés. Fondée sur des licences open source existantes, elle visait à protéger les développeurs contre les réclamations en responsabilité. 

La licence confirmait que les logiciels BIOS étaient disponibles pour toute l’entreprise. Les unités opérationnelles demeuraient toutefois responsables de protéger la propriété intellectuelle, d’assurer la conformité et d’assumer la responsabilité des demandes de garantie de leurs produits. 

Défis

S’adapter aux changements de financement

En 2015, la haute direction a estimé que BIOS avait atteint sa maturité et n’avait plus besoin du soutien du comité d’évaluation ni du BGO. La fermeture du BGO a mis fin à tout financement du programme.

The launch of the Social Coding Initiative

En réaction, d’anciens membres des communautés BIOS et le responsable de gouvernance ont lancé une initiative de terrain. Après avoir sollicité les dirigeants, ils ont créé Social Coding comme « phase 2 » du programme. 

Social Coding a reçu un financement de 2015 à 2018, mais avec un budget réduit qui ne finançait plus le temps du personnel sur les projets. 

Sa mission était de continuer à faire évoluer la culture vers « … la façon de travailler BIOS ». Cette version privilégiait l’infrastructure permettant la collaboration dans toute l’entreprise et l’accompagnement du personnel sur une plateforme partagée. 

Durant cette phase, Social Coding a fourni gratuitement Stash, puis Bitbucket, aux unités intéressées. Ces plateformes pouvaient servir aux projets ouverts ou fermés, l’idée étant d’exposer davantage le personnel aux communautés BIOS exemplaires et de développer sa connaissance d’InnerSource.

The search for internal funding

En 2018, le financement de Social Coding par le groupe a pris fin. Une campagne de financement participatif a réuni les ressources nécessaires à l’équipe, mais le temps et la charge administrative de cette collecte étaient prohibitifs. 

En 2019, il a été décidé de créer une communauté décentralisée de promoteurs de Social Coding. Les unités opérationnelles pouvaient prendre part à l’initiative et à son infrastructure. Au moment de la publication, le concept n’avait toutefois pas encore été entièrement testé. 

The impact of losing Community Leaders

Lorsque le financement des responsables de communautés a pris fin, les contributions et la productivité globale de leurs communautés ont fortement diminué.

Making InnerSource sustainable

La collaboration entre équipes, le code partagé et la fidélisation du personnel profitent à toutes les unités. Mais attribuer une valeur monétaire aux processus améliorés, au code partagé ou aux logiciels éloignés du produit final est difficile. Consacrer du temps de développement à des projets externes ou une part du budget à un bureau InnerSource peut sembler incompatible avec les priorités ou budgets perçus.

Une leçon essentielle pour BIOS et Social Coding était d’investir du temps, dès le début, dans une communauté autonome capable de poursuivre les initiatives si le financement venait à disparaître. 

Reconnaître les contributeurs

Durant son existence, BIOS a attiré des contributeurs très motivés. Beaucoup ont pu utiliser leur visibilité accrue pour faire progresser leur carrière.

Ils auraient toutefois bénéficié d’un parcours de promotion plus formel, soutenu par les ressources humaines.

Dans les communautés open source et InnerSource, « la reconnaissance est une monnaie ». Les unités internes n’étant pas habituées à reconnaître les contributions ou ressources BIOS, cela a provoqué :

« … un sentiment de trahison parmi les développeurs BIOS, dont le travail était utilisé sans aucune reconnaissance. »

Dilution de la marque

À mesure que les réussites se diffusaient, certaines unités ont affirmé être elles aussi des projets BIOS. La marque s’en trouvait diluée, car ces unités revendiquaient son appartenance sans effectuer le travail ni appliquer les valeurs fondamentales.

Réglementation et prix de transfert

Organisation mondiale, Bosch doit tenir compte des contrôles à l’exportation et de la fiscalité de différents pays. L’équipe BIOS a donc travaillé avec le service juridique pour élaborer la licence et examiner les implications de l’« exportation » du code pour les autorités fiscales fédérales et les prix de transfert.  

Résultats

Plusieurs résultats positifs ont été observés au cours des initiatives BIOS et Social Coding :

• 300 développeurs de 15 unités réparties sur trois continents ont participé à 11 communautés BIOS. Environ 8 000 employés utilisaient la plateforme partagée Social Coding. Au moment de la publication, l’équipe avait facilité la collaboration entre 150 unités dans 28 pays, et le nombre total de projets et communautés atteignait 600. 

• L’innovation a fortement augmenté dans les unités existantes comme dans de nouveaux domaines. Trois exemples marquants sont :

• L’application Teleheater
• La pile IP COM4T
• La visualisation pour éviter les collisions de tramways

• Les communautés BIOS ont atteint une très forte productivité et acquis une réputation de qualité logicielle.

• Une augmentation du « bonheur et de la satisfaction au travail » a été signalée dans les communautés BIOS.

Conclusion

Du point de vue de Bosch, BIOS et Social Coding ont très bien réussi à stimuler l’adoption d’InnerSource et la collaboration. Ces méthodes ont accru l’innovation et la productivité et permis la collaboration entre unités de régions différentes. Une plus grande satisfaction au travail des associés participants a également été signalée.

Le financement durable des projets InnerSource reste un défi. Toutefois, même sans financement, de nombreuses équipes Bosch ont commencé à fonder certains aspects de leur développement sur le modèle BIOS.