Bosch

Robert BoschのBIOSphereで活動する

この事例紹介は、『Adopting Inner Source』（2018年7月）の同名の章から引用されています。 著者はGeorg Grütter、Diogo Frogonese、Jason Zinkです。

はじめに

Robert Bosch GmbHは1886年にドイツで設立されました。モビリティや産業向けのソリューションから、エネルギー、建築技術、消費財まで、さまざまな製品とサービスを提供しています。2018年には売上高が約781億ユーロとなり、世界で402,000人を雇用していました。 

Bosch Internal Open Source（BIOS）の実験は2009年に始まりました。その後、2015年まで続く取り組みに拡大し、第2段階であるSocial Codingへと発展しました。 

公開時点で、BIOSとSocial Codingは、地域を越える協働、イノベーション、高品質なソフトウェアと製品に対するInnerSourceの利点を示していました。 

InnerSourceの目標

2009年までに、Boschでは世界各地に分散したネットワーク全体のソフトウェア開発を効率化するという重要な必要性が認識されていました。

地理や時間の違いを越えて協働するオープンソースコミュニティの成功は、経営幹部の関心を特に集めました。

BIOSは、オープンソースの原則と慣行を使ってBoschのさまざまな問題に対処するために考案されました。主な目標は3つでした。

• 事業部門を越える協働と知識共有を促し、分散したソフトウェア開発の効率を高めること。
• 「アソシエイト」と呼ばれる従業員がオープンソースコミュニティに参加するための社内研修の場を提供すること。
• 優秀なソフトウェア開発者を会社に引き付けること。

InnerSourceの歩み

1. 実験として始める

BIOSは当初、3年間の小規模な実験として位置付けられていました。

期間を限定した実験とすることで、経営陣が魅力を感じる取り組みとなりました。企業は「実験」への期待を低く設定します。期間が限られているため、意思決定者は長期的なリソース提供を約束する圧力を感じずに承認できました。

2. 中央での管理と資金提供

2009～2012年、BIOSは全社研究部門が監督していました。研究段階が終わると、担当は全社エンジニアリング部門へ移りました。 

この6年間、BIOSは事業部門ではなく全社から、年間
150万ユーロの資金を受けていました。 

部門と地域を越える文化の変化、協働、効率化を目指すBIOSは、これらの中央部門に自然に適合しました。また、中央の組織であることで、チーム間の協働を妨げかねない政治的・予算上の対立を避けられました。

3. ツールより先に文化を：BoschのBIOSphere

主要な目標は、開発者がオープンソースコミュニティに参加するスキルを育てることでした。そのため、BIOSの最初の優先事項は、オープンソースの文化を再現した並行的な作業環境の構築でした。 

「BIOSphere」は、Bosch内部でオープンソースの開発モデルを探究する安全な場として作られました。成功するコミュニティを支える5つの基本的価値に基づいて運営されました。

• 開放性：貢献者がアクセスし参加しやすいこと
• 透明性：成果物、コミュニケーション、意思決定をすべてのBoschの従業員と共有すること
• 自発性：参加するかどうかは上司ではなく従業員自身が決めること
• 自己決定：従業員が取り組みたい内容を自由に選べること
• 実力主義：貢献の質と量に基づいてBIOSプロジェクトのメンバーに権限を与えること

Boschの従業員なら誰でも、BIOSphereの新しい「コミュニティ」を提案できました。提案は次の基準で評価されました。

• 目標はBIOS全体の使命に沿う必要がありました。これにより、コミュニティがBIOSの使命を支え、会社の全体戦略にも合致することを確保しました。 
• 専任のコミュニティリーダーを任命する必要がありました。 
• BIOSの5つの価値を守る必要がありました。
• 地理的に分散し、部門を横断する必要がありました。 

4. BIOS審査委員会 

2015年末まで、新しいBIOSコミュニティは、エンジニアリング事業部門の副社長からなる正式な委員会が承認していました。 

審査委員会は年に2回開催され、提案の評価とコミュニティの進捗確認を行いました。必要に応じてコミュニティを終了させる権限もありました。

委員会は、管理職が直接管理や細かな管理に踏み込まず、取り組みに「建設的な影響」を与える機会となりました。 

経営陣の正式な参加は、コミュニティに経営幹部の後ろ盾があることも保証しました。 

5. BIOS Governance Office

BIOS Governance Office（BGO）はプログラムの調整のために設立されました。職員は1人で、コミュニティの提案作成の支援、コミュニティのサポート、BIOSの法的枠組みの構築、契約、BIOSライセンス、予算管理、購買、関連するすべての組織業務を担当しました。

プロジェクトの管理上の負担を引き受けることで、BGOは貴重な時間を確保し、コミュニティが開発に専念できるようにしました。 

6. コミュニティリーダーと貢献者を引き付ける

Staff ‘buyouts’

BIOSは、大多数の開発者が時間不足であることを認識していました。参加を促すため、BGOは資金の大半を、コミュニティリーダーや開発者の役割を担う従業員の時間を確保するために使いました。 

コミュニティリーダーの役割は100％資金が提供され、事業部門は開発者の時間の最大50％分の補償を受けられました。

Staff contracts

従業員の時間の確保や補償は正式な契約に基づいていました。管理職と従業員にとって新しい働き方が正式に認められ、承認も円滑になりました。

Community Leaders

コミュニティリーダーは成功に不可欠でした。専任であるため、コミュニティを立ち上げ、広め、育てることができました。貢献者の募集と支援、高い生産性の維持に重要な役割を果たしました。

Contributors

自発性と自己決定に基づくBIOSの文化は、自分に影響する問題の解決やプロセスの改善を望む多くの従業員を引き付けました。その結果、BIOSphereには意欲的で熱心な貢献者が集まりました。

7. BIOSライセンス

BGOはすべてのコミュニティ向けにBIOSライセンスを策定しました。既存のオープンソースライセンスに基づき、責任を問う請求から開発者を守ることを目的としていました。 

ライセンスはBIOSソフトウェアを全社で利用できることを確認しました。ただし、知的財産の保護、コンプライアンスの確保、自社製品の保証請求に対する責任は、最終的に事業部門が負っていました。 

課題

資金提供の変化への対応

2015年、経営幹部はBIOSが成熟し、審査委員会とBGOの支援は不要になったと判断しました。BGOの閉鎖とともに、BIOSへのすべての資金提供が終了しました。

The launch of the Social Coding Initiative

これに対し、元BIOSコミュニティのメンバーとガバナンス担当者は現場からの取り組みを始めました。経営幹部に働きかけた結果、Social Codingがプログラムの「第2段階」として設立されました。 

Social Codingは2015～2018年に資金提供を受けましたが、予算は小さくなり、プロジェクトに従事する従業員の時間は支援対象ではなくなりました。 

使命は「…BIOSの働き方」への文化的変化を引き続き推進することでした。この段階では、全社での協働を可能にするインフラと、共有プラットフォームの利用支援に重点を置きました。 

この段階でSocial Codingは、関心を持つすべての事業部門にStash、続いてBitbucketを無料で提供しました。公開・非公開のプロジェクトのどちらにも利用でき、共有プラットフォーム上の模範的なBIOSコミュニティに触れ、InnerSourceを学ぶ機会を増やすことが狙いでした。

The search for internal funding

2018年、Social Codingへの全社からの資金提供が終了しました。クラウドファンディングで必要な資金を集めましたが、資金調達にかかる時間と管理上の負担は大きすぎました。 

2019年、Social Codingの推進者による分散型のコミュニティを作ることになりました。事業部門に取り組みとインフラへの参加機会が提供されましたが、公開時点ではこの構想は十分に検証されていませんでした。 

The impact of losing Community Leaders

コミュニティリーダーへの資金提供が終わると、それぞれのコミュニティの貢献数と全体的な生産性が大幅に低下しました。

Making InnerSource sustainable

チーム間の協働、コード共有、従業員の定着はすべての事業部門に利益をもたらします。しかし、改善されたプロセス、共有コード、最終製品から遠いソフトウェアに金銭的な価値を付けることは困難です。外部のプロジェクトに開発者の時間を提供したり、チーム予算の一部をInnerSourceの事務局に拠出したりすることは、認識されている事業の優先順位や予算に合わない場合があります。

BIOSとSocial Codingのチームが得た重要な教訓は、初期段階で時間をかけ、資金がなくなった場合にも取り組みを推進できるコミュニティを育て、力を与えることでした。 

貢献者を評価する

BIOSは活動期間を通じて多くの意欲的な貢献者を引き付けました。多くのメンバーは、知名度の向上をキャリアの発展に生かせました。

しかし、人事部が支援する、より正式な昇進の仕組みがあれば、貢献者にとって有益だったでしょう。

オープンソースとInnerSourceのコミュニティでは「功績への評価は通貨」です。社内の事業部門がBIOSの貢献や資産への評価に慣れていなかったため、次の問題が生じました。

「…BIOSの開発者は、仕事が何の評価もなく使われたことに裏切られたと感じた。」

ブランドの希薄化

成功事例が広がるにつれ、一部の部門も自分たちをBIOSプロジェクトと主張しました。しかし、必要な取り組みを行わず、基本的価値を適用しないままブランドに属すると主張したため、ブランドが希薄化しました。

規制と移転価格

世界的な組織であるため、各国の輸出規制や税制を考慮する必要があります。そのためBIOSチームは法務部門と協力してライセンスを作り、コードの「輸出」が連邦税務当局や移転価格に与える影響を検討しました。  

成果

BIOSとSocial Codingの活動期間には、いくつもの良い成果が記録されました。

• 3大陸の15事業部門から300人の開発者が11のBIOSコミュニティに参加しました。Social Codingの共有プラットフォームは約8,000人が利用しました。公開時点で、チームは28か国の150事業部門の協働を支援し、プロジェクトとコミュニティの合計は600に達していました。 

• 既存の事業部門と新しい分野の両方で、イノベーションが大きく増えました。注目される3つの例は次のとおりです。

• Teleheaterアプリ
• COM4T IPスタック
• 路面電車の衝突回避のための可視化

• BIOSコミュニティは非常に高い生産性を実現し、高品質なソフトウェアを作るという評判も得ました。

• BIOSコミュニティ全体で「幸福感と仕事の満足度」の向上が報告されました。

結論

BoschにとってBIOSとSocial Codingは、InnerSourceの導入と協働を高い水準に広げることに成功しました。その方法はイノベーションと生産性を高め、異なる地域の多様な事業部門の協働を可能にしました。参加した従業員の仕事の満足度の向上も報告されました。

InnerSourceプロジェクトの長期的な資金確保は引き続き課題です。しかし、資金がなくても、Boschの多くのチームは開発プロセスの一部をBIOSモデルに基づくものにし始めています。